Para el post de hoy recuperamos otro artículo que escribió Joan para el Dossier de Innovación Tecnológica de Hosteltur.

DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACIÓN TECNOLÓGICA HOTELERA

Las revoluciones o procesos de cambio son muy difíciles de predecir antes de que ocurran. Sin embargo, una vez han tenido lugar, es casi imposible imaginar que los acontecimientos hubieran podido desarrollarse de otra manera.

Bill Gates dijo en 1993: “¿Internet? No estamos interesados en eso”. Dos años más tarde Microsoft lanzó Internet Explorer, apostando claramente por la revolución de Internet.

La tecnología ha penetrado fuertemente en la experiencia del cliente en el sector del turismo y el ocio. Empresas como Booking.com u Opentable han transformado el modelo tradicional de negocio. En el sector hotelero, en cambio, la fase de estancia sigue funcionando con mecanismos del siglo XX: información en folletos, comunicaciones a través de notas por debajo de la puerta, etc. Y sin embargo, la tecnología puede aportar beneficios a la industria mucho más allá de una mejor experiencia para los clientes.

Un ejemplo muy claro es el surgimiento del MOBILE RevPAR, frente al concepto de RevPAR utilizado hasta la fecha por los hoteles. Tradicionalmente los precios de habitación se fijan según datos que los hoteles recopilan sobre sus clientes antes de la estancia como la segmentación demográfica (familias o parejas, nacionalidad, etc.), combinados con otras variables como el momento del año o si estamos en temporada alta o baja. Por lo tanto, los precios de habitación que se ofrecen a un cliente no tienen en cuenta su actividad durante la estancia. El Revenue Management tradicional se basa en saber ajustar los precios de las habitaciones teniendo en cuenta todos estos elementos, pero lo cierto es que no todas las personas son iguales, aunque puedan encajar en un mismo perfil demográfico.

Las nuevas tecnologías permiten recopilar datos sobre la actividad de los clientes, cuantificarlos económicamente y añadirlos al modelo de RevPAR. Un cliente que se aloja en una habitación standard pero durante su estancia reserva tres tratamientos de SPA y pide siempre Room Service puede ser más valioso que un cliente que reserva una habitación de precio más alto pero no consume ningún otro servicio en el hotel.

De esta manera se pasa del modelo actual de Revenue Management a un modelo basado en el MOBILE RevPAR que incorpora y combina nuevos datos sobre el comportamiento y la conducta de los huéspedes. La consecuencia de esto es que el hotel puede realizar una segmentación de precios de habitación mucho más detallada, prácticamente a la medida de cada cliente. A alguien que se sabe que va a gastar más durante su estancia en el hotel se le puede ofrecer un precio de habitación más barato, mientras que un cliente que no consume servicios dentro del hotel pero reserva una habitación de nivel superior seguramente esté dispuesto a pagar más por esa habitación superior. Los clientes ya no se evalúan en función de lo que son, sino en función de lo que son y lo que hacen.

DESAFÍOS DE LA TRANSFORMACIÓN TECNOLÓGICA HOTELERAPor otro lado, el principal desafío para que este sector adopte nuevas tecnologías es eliminar la fricción que puede surgir cuando los clientes tienen que utilizarlas por su complejidad o mal funcionamiento. A esto hay que añadir otro aspecto clave: el nivel de entusiasmo por la transformación digital desciende según baja el nivel corporativo en el escalafón dentro de la empresa. El CEO considera la transformación digital un eje clave de la estrategia de la cadena mientras que los directores de los hoteles tienen una opinión menos positiva. Finalmente, el entusiasmo baja dramáticamente en las personas que se encargarán de manejar estas nuevas herramientas como puede ser el personal de recepción. Para éstas usar un nuevo sistema de reservas o interactuar con los huéspedes a través de un nuevo canal supone tener que dominar una herramienta más para su trabajo que no les reporta ningún beneficio. La reticencia es aún mayor cuando el aprendizaje no es fácil o la herramienta no funciona bien.

Es también relevante la ejecución de este tipo de proyectos. La transformación tecnológica de una empresa es un proceso complejo, con muchos elementos implicados. Por ello, ha de ser un eje estratégico impulsado desde la propia cabeza de la empresa. “Impulsar” significa que el nivel de implicación de los altos cargos tiene que ir mucho más allá de una mera definición de objetivos generales y un seguimiento periódico. Tanto el CEO como el CTO tienen que participar activamente en la ejecución de estos proyectos. Starbucks contrató a Gerri Martin-Flickinger como CTO en septiembre de 2015 cuando nunca antes habían tenido ese puesto. La importancia de la app y el móvil para su estrategia hizo necesaria esta incorporación.

La revolución móvil es imparable y depende de la propia industria hotelera aprovechar las oportunidades que presenta. Es clave eliminar toda fricción para huéspedes y empleados, saber implicar a todos los trabajadores en el proceso de transformación tecnológica e impulsar el proyecto desde los niveles más altos. Cuando una revolución acaba siempre hay ganadores y perdedores. Saber adaptarse a las nuevas tecnologías determinará que la industria hotelera y sus actores sean ganadores.

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